Die fünf besten Problemlöser

• Es steht zu wenig Zeit zur Verfügung
• Es gibt zu wenig Geld
• Der Umfang ist nicht klar genug definiert

Das berühmte Bermuda-Dreieck des Projektmanagements.

Engpässe entstehen überall

Es gibt immer wieder Engpässe. Beim Geld, beim Termin oder bei den versprochenen Leistungen.

Die einfachste (und oft vergessene!) Lösung dieser Probleme heißt:

Buffer

Beim Geld muss man am meisten aufpassen, denn eine Risiko-Vorsorge ist kein „echter“ Buffer. Ein echter Buffer kommt immer „on top“ dazu und führt in der Folge zu Problemen mit der Beauftragung oder dem Projekt-Start. Häufig gibt es diesen Buffer trotzdem - er wird aber aus strategischen Gründen verschwiegen. Schließlich wird der Projektmanager am Ende daran gemessen, welche Kosten abgeflossen sind und wieviel Geld am Ende noch übrig ist. Der Geldbuffer ist das Ruhekissen für den Projektleiter.

Der zweite Buffer besteht aus einer Lücke zwischen dem geplanten Termin für die Fertigstellung eines Projektes und dem letzt möglichen Fertigstellungs-Termin. Dieser letzte Termin ist oft nicht bekannt, denn in vielen Projekten wird einfach weiter gearbeitet, bis das Endprodukt fertig ist. Dazu passt dann, dass die Überschreitung auch zusätzliche Kosten bedeuten, die wie oben eben auch einen Buffer erfordern.

Die geforderten Leistungen sind meist ebenfalls nicht fest definiert. Dies ist an sich schon schlimm genug, kann aber durch eine Kategorisierung der Anforderungen in „muss“, „soll“, „kann“ und „optional“ entschärft werden. Auch optionale Ergebnisse kosten Geld - und können sich auf Termine und Kosten auswirken. Wichtig ist, dass ein Bewusstsein entsteht, das diese Aufteilung bei der Arbeit berücksichtigt.

Wir sehen also - ein Buffer hilft uns, ein Projekt ohne Probleme abwickeln zu können. Leider kommt in unserer Wirklichkeit dieser Umstand oft zu kurz und die Unkenntnis oder der Unwille führen am Ende zum Scheitern.

Sprunghaftes Verhalten

Aussagen der folgenden „Entweder-oder-Art“ Art kennen wir alle:

• Entweder wir machen das oder wir machen das nicht!
• Wenn wir das machen, steigt der Aufwand auf das Doppelte.
• Dieses Risiko lässt das Projekt scheitern

Alle diese Aussagen haben eines gemeinsam: Sie sind binär. Sie kennen nur zwei Zustände: Ja und Nein. In der Realität ist das aber anders, das sollten wir uns immer bewusst machen.

Die Wirklichkeit ist “Analog“

Die Frage, ob etwas gemacht wird oder nicht, lässt gekonnt die Tatsache aus, dass man nicht „immer alles“ machen muss. Es ist doch möglich, dass auch ein Teil der Funktion oder der Arbeit ausreicht, um ein Ziel zu erreichen. Dieses Ziel wird dann nicht zu 100% erreicht. Pareto meint vereinfacht, 80% des Ergebnisses lassen sich mit 20% des Aufwandes erreichen. Die restlichen 20% kosten dann noch mal 80% der Arbeit.

Bevor binäre Aussagen getroffen werden, ist es klug, zunächst nach „analogen“ Lösungen zu suchen und nach Pareto vorzugehen. Nicht einfach „na gut“, sondern wie und was ist denn noch möglich?

Wir kommen nicht weiter

Ein Mitarbeiter ist krank, ein Lieferant liefert nicht, der Kunde bezahlt nicht - alles bekannte Probleme. Die Kosten laufen weiter und das Projekt droht zu scheitern. Wirklich?

Machen wir ein Moratorium

Zugegeben, das ist oft ein harter Einschnitt. Aber man kann Projekte „anhalten“, um sie zu retten. Einfach für eine definierte Zeit alle Arbeiten am Projekt einstellen und abwarten. Das ist besser, als seine Zeit zu verschwenden.

Das Ergebnis kann dann aus zwei Möglichkeiten bestehen:

• Das Projekt scheitert
• Die Rahmenbedingungen erlauben einen Neustart

Im ersten Fall besteht der Vorteil darin, keine weiteren Ressourcen und kein weiteres Geld investiert zu haben. Im zweiten Fall gibt es eine Lücke, die für andere Arbeiten verwendet werden kann und das Projekt lebt weiter, wenn sich die Rahmenbedingungen wieder verbessert haben.

Das Moratorium ist eine oft unterschätzte Lösung für viele Probleme im Projekt wie im Leben.

Brauchen wir das überhaupt?

In Firmen und in Projekten gibt es eine Unzahl an KPIs. KPIs sind „Key Performance Indices“ - also Zahlen, die über irgendeinen Zustand informieren sollen. Diese Werte dienen dann der Steuerung der Firma oder das Projektes.

Wirklich?

Ein paar Beispiele:

• SPI - Schedule Performance Index
• EVA - Earned Value Analysis
• CPI - Cost Performance Index

Alles Zahlen, die erst interpretiert werden müssen. Das erfordert erstens die Kenntnis der Bedeutung und zweitens einen Schwellwert. Wenn ein (vorher vielleicht definierter) Schwellwert über- oder unterschritten wird, was passiert dann?

Die Liste der KPIs in den Firmen kann schon mal an die 300 gehen. Folgende Fragen stellen sich:

• Wie oft wird welcher KPI gebraucht/verwendet?
• Wo und wann wird er von wem beurteilt?
• Wie viel Aufwand kostet die Bereitstellung?
• Wo liegen die Schwellwerte?
• Was passiert, wenn diese Schwellwerte über- oder unterschritten werden?

Leider können alle diese Fragen meist nicht beantwortet werden. Aber es gibt ein Hilfsmittel dazu:

Die Nullwert-Analyse

Das bedeutet, es lohnt sich die Frage danach, was passiert wenn man etwas NICHT macht. Bestenfalls passiert dann auch nichts. Das ist einerseits lustig, andererseits bedauerlich. Eine Nullwert-Analyse kann sich auch auf Aufgaben im Projekt interessant auswirken. Auf jeden Fall hilft sie uns in vielen Fällen, unnötige Anstrengungen zu vermeiden und Prozesse schlank zu halten. Nur sind wir uns dieser Möglichkeit oft nicht bewusst - und müssen vermeintlich etwas tun - was keinen Effekt hätte, wenn wir es NICHT tun.

Wie war das doch noch gleich?

Immer wieder aktuell: Die Rechtfertigung. Warum wurde etwas so gemacht und nicht anders? Wann haben wir erkannt, dass wir umsteuern müssen? Wer trägt die Verantwortung für eine Aktion, einen Aufwand, eine Änderung?

Im Projektmanagement ist eine Baseline (das Abspeichern von Terminen und Kosten) eine gefährliche Sache. Denn mit einer Baseline sage ich eine definierte Leistung zu - gegen die ich später gemessen werde oder werden kann. Die „Earned-Value-Methode“ zählt zur den beliebten Werkzeugen dieser Umstände.

Was passiert, wenn eine Meilenstein-Trendanalyse einen Fertigstellungs-Termin ausweist, der nicht mehr akzeptabel erscheint? Dann werden Schuldige gesucht. Leider und immer wieder. Aber es gibt Abhilfe:

Das Projekt-Logbuch

Ändern sich Anforderungen oder Rahmenbedingungen wie Resourcen-Verfügbarkeit, wird eine neue Baseline angelegt. Bei jeder neuen Baseline wird im Logbuch eine Erklärung aufgezeichnet, die die Änderung der Baseline begründet. Jeder Stakeholder, der eine Veränderung des Umfanges oder des Budgets veranlasst, wird notiert. Alle Entscheidungen, die den Projektverlauf verändern, werden professionell dokumentiert. Überhaupt bilden Entscheidungen (meist des Projektleiters) die Grundlage für Erfolg oder Misserfolg eines Projektes.

Das Logbuch ist der heilige Gral des Projektleiters. Es dient der Nachvollziehbarkeit von Änderungen im Projektverlauf. Es hilft ihm, Verantwortung zu übernehmen und Sicherheit zu finden in seiner Arbeit.